팀의 사기를 유지하는 방법

팀의 사기를 유지하는 방법

출처 휴넷 www.hunet.co.kr
2005-05-30


비즈니스 문제를 성공적으로 해결하기 위해서는 팀을 세심하게 구성해야 한다. 즉 가용한 인력자원 중에서 최적의 구성을 찾아야 하는 것이다. 팀원들 끼리 사이가 좋을 때 팀의 실적이 더 좋아지고 일하기가 더 쉬운 것은 자명하다. 만일 당신이 팀을 조직하고 관리하는 위치에 있다면 팀웍이 잘 유지되도록 신경을 써야만 한다. 우선 팀의 리더로서 당신이 생각해 볼 첫번 째 문제는 공식적인 팀웍 유지활동이 얼마나 필요한 지이다. 그러나 공식적으로 시간과 많은 비용이 소모되는 과정을 거치지 않더라도 조직 내에서의 작은 배려가 좋은 팀웍을 만들어낼 수 있다. 그 중 가장 중요한 것이 바로 팀의 사기를 유지시키는 일이다.

팀의 사기를 유지하는 일은 지속적인 책임이다. 리더가 이것을 무시하면 팀의 실적은 좋아질 수 없다. 팀의 사기를 유지하기 위한 몇 가지의 원칙을 소개해보면 다음과 같다.

1. 팀의 체온을 재라
팀원들과 얘기를 하라. 그들이 하는 일에 만족하고 있는지 확인해보라. 그들이 무엇을 하고 있는지, 혹은 왜 그 일을 하고 있는지 의문이 없게 하라. 팀원들이 만족스럽게 일하고 있지 않다면 빨리 대응책을 강구하라.

2. 일관성을 유지하라
당신의 팀이 하는 활동에 대해서 늘 변덕을 부리면, 팀원들은 혼란 속에서 사기를 잃게 된다. 자신의 가는 길을 알고 일관성을 유지하라. 그것을 알기 위해 하루를 더 써야 한다면 거기에 시간을 써라. 변화가 필요할 때는 팀원들에게 그것을 알리고 이유를 설명하라. 그리고 팀원들이 당신의 생각을 돕거나 적어도 그것을 알게 하라.

3. 팀원들이 그 일을 왜 하는 것인지 알게하라
사람들은 자신들이 하는 일이 고객에게 도움이 된다고 느끼기를 원한다. 어떤 일을 하면서도 그것이 무의미하다고 느끼는 것처럼 사기가 떨어지는 경우는 없다. 어떤 팀원도 이런 기분이 들게 해서는 안된다.

4. 팀원들을 존경심으로 대하라
사람들을 존경심으로 대하지 않는 데는 변명이 있을 수 없다. 이런 일은 결코 프로가 할 일이 아니다. 존경심은 단순한 정중함을 의미하지 않는다. 이것은 팀원들에게 당신과는 다른 우선 순위가 있을 수도 있음을 기억하고, 그들에게 일이 아닌 자신만의 삶이 있을 수도 있음을 아는 것이다. 당신은 일주일에 6일을 자정까지 일하고 싶어할 수도 있지만, 팀원들은 그보다 더 좋은 일이 있을지도 모른다. 물론 때로는 팀 전체가 초과 근무를 할 필요도 있지만, 밤 10시에 팀 모임을 해야 한다면 그 전에 그것이 반드시 필요한 경우임을 미리 알려야 한다. 존경심은 당신이 하지 않으려는 일이나 해본 적 없는 일을 누군가에게 지시하지 않는 것을 의미한다.

5. 팀원들을 인간적으로 알아야 한다
그들이 결혼을 했는가? 그들에게 아이가 있는가? 그들의 취미는 무엇인가? 이런 개인적인 사항들을 알면 그들을 이해하는 데 도움이 된다. 그리고 자신에 대해서도 나름대로 알릴 필요가 있다. 그러면 팀원들은 당신을 ‘그들’이 아닌 ‘우리’의 일부라고 생각하게 된다. 사실은 이것이 팀원들과 회식이나 유흥문화를 즐기는 것보다 더 좋은 방법이다.

6. 어려움을 공유하고 있음을 알려라
때로는 해결해야 하는 문제가 너무 어려워서 팀원들에게 별다른 도움을 줄 수 없는 경우도 있다. 그럴 경우에는 “당신들의 고통을 나도 안다” 이렇게 말하는 것 말고는 할 수 있는 일이 없다. 어떤 때는 리더로서 이러한 일들에 대해서 군인처럼 묵묵히 지고 나갈 수 밖에 없다. 이것이 인생이다.

여러 달 동안 복잡한 사업문제를 해결한다는 것은 결코 장미빛으로 가득한 경험일 수는 없다. 그러나 사기유지를 위한 몇 가지 원칙들을 따르면, 최소한 작업이 끝났을 때 적어도 팀원들이 회사를 떠나고 싶은 충동을 느끼지는 않을 것이다.

-에단 라지엘, 맥킨지는 일하는 방식이 다르다 中-


열심히가 전부는 아니다

출처 휴넷 2005-05-23


조지 오웰의 ‘동물농장’을 보면 근면한 말인 ‘박서’는 어려운 문제를 만날 때마다 ‘더 열심히 일할거야’라고 말한다. 이러한 그의 부지런함에 처음에는 모두들 감명을 받지만 시간이 지나면서 그의 근면함은 미묘하게 예상치 못한 결과를 초래했다. 그것은 그가 열심히 일하면 일할수록 일은 오히려 증가하는 것이었다. 그는 농장을 경영하는 돼지들이 실제로는 자신들의 이익을 위해서 그 일들을 조작하고 있다는 것을 몰랐던 것이다. 박서의 근면성은 오히려 돼지들이 실제로 무엇을 하든지 다른 동물들이 모르게 하는데 일조를 한 셈이었다.

이처럼 좋은 의도로 한 행동이 오히려 시스템으로부터 그 의도를 상쇄시키는 반응을 초래하는 현상을 시스템 사고에서는 ’보상적 피드백’이라고 부른다. 이것은 문제를 개선하고자 열심히 일할수록 시스템으로부터 더 큰 노력을 요구 받는 악순환의 고리를 일컫는다.

위와 같은 예는 우리 주변에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 내생적인 게릴라 전사들을 억누르고자 한 서구 열강들의 노력이 종종 게릴라들의 항전에 더욱 정당성을 부여하게 되고, 그럼으로써 그들의 결의와 지지를 강화시켜 더욱 더 저항하게 만드는 것도 이와 같은 보상적 피드백의 한 예에 해당한다. 또한 많은 회사들이 자신들이 판매하는 어떤 제품의 인기가 하락할 때 보상적 피드백을 경험한다. 그들은 과거에 효과가 있었던 공격적 마케팅을 실시해서 광고를 늘리고 가격을 낮춘다. 이를 통해 그들은 다시 일시적으로 소비자를 끌어들일 수는 있지만 회사의 이익은 궁극적으로 줄어들게 된다. 따라서 서비스의 질은 떨어지기 시작했고 결국에 가서는 더 많은 고객을 잃게 되었다.

단순히 열심히 만 하면 된다는 생각을 자신에게 주입하는 것은 궁극적으로는 전체 시스템의 운영원칙을 이해하지 못하면 오히려 자신에게 불이익을 가져올 수도 있다. 문제에 직면해서 지금과 같은 방식을 더 열심히만 하면 된다는 것은 사실 맥빠지는 일이다. 그 방법은 틀린 것이라고 보는 것이 냉정하지만 더 정확한 판단이다. 우리는 동물농장의 ‘박서’처럼 열심히만 하면 모든 난관을 극복 할 수 있으리라는 믿음으로 지속적으로 노력한다. 그러나 그러는 동안 우리가 문제들을 스스로 악화시킬 수 있다는 점은 마지막 순간에서야 알게 되는 것이다.

-피터센게의 ‘제 5경영’ 中-


자신의 독창력을 이용하라

출처 휴넷 2005-05-19

독창성은 시작의 원동력이다. 독창성은 상사의 지시가 없을 때에도 행동과정에서 해야 할 일들을 스스로 행하도록 만든다. 직원들은 당신이 신속하고 결단력 있는 행동을 보여주면 예기치 못한 새로운 상황과 문제에 직면했을 때 신속하게 당신 주위에 모여들 것이다. 조직원들에게 능력에 맞는 업무를 할당하고 세부사항을 실행하여 업무를 달성하도록 함으로써 그들의 독창성을 키울 수 있으며, 이러한 능력은 상사가 갖춰야 할 중요한 자질 중의 하나이다.

독창성은 정상적인 수단이나 방법이 없을 때 문제를 해결하고 상황을 처리하는 능력, 즉 잠재력과 가장 관련이 있다. 어려운 상황을 다룰 수 있는 정상적인 수단이나 전통적인 방법의 부족으로 인해 만족스럽지 않은 상황을 수동적으로 수용하는 일은 결코 정당화될 수 없다.

독창성은 3가지 부문으로 구성된다. 이것은 필요한 것이 무엇인지를 알고, 가능한 해결책을 고려해서 일을 달성할 수 있게 조처하는 것이다. 그러므로 관리자로서 업무수행에 독창력을 발휘하기 위해 당신이 해야 할 중요한 3가지 활동은 보고(see), 생각하고(think), 행동하는(act) 것이다. 사실 독창력이라는 것은 충분히 개발 가능한 것이다.

독창성은 사람들에게 불가능하지 않은 수준의 어려운 업무를 주어 일하게 하고, 그에게 일하는 방법을 스스로 찾아내도록 강조함으로써 개발될 수 있다. 그 사람의 적응력이 증가함에 따라 점차적으로 보다 심화되고 그의 수준에 맞는 적절한 업무를 부여하고, 지속적인 동기부여를 함으로써 업무의 성취도를 증가할 수 있도록 만드는 것이 바로 독창력을 개발하는 방법이다. 당신의 일의 완결성을 높이고, 동시에 부하 직원들에게 지침이 될 수 있는 몇 가지 기본적인 원칙을 소개하면 다음과 같다.

1.정신적, 육체적 긴장감을 유지하라
2.일의 필요성을 인식할 수 있게 스스로 훈련하라. 특별한 지시에 의해서가 아닌 스스로의 동기부여에 의해 일할 수 있는 업무 환경을 조성하는 노력이 요구된다.
3.늘 문제에 대한 새로운 접근법을 생각하라
4.가치 있는 직원들의 제안을 실행에 옮겨라
5.직원들에게 새로운 아이디어와 방법을 찾도록 격려하라
6.가능한 효과적이고 효율적으로 당신의 유용한 자원들을 적극적으로 활용하라

열정이 식을 때마다 스스로 자신에게 동기 부여하는 사람이라는 사실을 기억하자. 자신이 보유하고 있는 독창력이야 말로 지루한 업무에 대한 끊임없는 열정을 불어넣어주는 중요한 에너지원이다.

조직 내 정보공유의 가치

출처 휴넷 2005-05-08


회사 내에서 대다수 개인적인 문제는 주로 경영진이 무엇을, 왜 했는지에 대해서 조직원들이 충분한 정보를 갖지 못하기 때문에 발생한다. 항상 리더의 조치가 조직원들에게 영향을 끼칠 수 있다면 무엇을, 언제, 왜, 어떻게 하는지에 대한 정보를 조직원들에게 알리는 것이 중요하다. 그러나 조직원들에게 직접적인 방식으로 충분한 정보를 제공하는 것이 중요하다고 믿고 보다 정확하게 그것을 실천한다면, 조직원들을 리드하는 당신은 제공한 것보다 더 많은 것을 되돌려 받게 될 것이다.

조직원들에게 정보를 알림으로써 얻을 수 있는 이익

-조직원들의 독창력과 열정을 북돋게 될 것이다
조직원들이 당신에게 최선을 다하기를 원한다면, 그들에게 그들의 발전에 대한 정보를 제공하라. 조직원들은 당신의 기대 사항을 알고 싶어한다. 또한, 그들은 자신이 어느 정도 만족스럽게 일을 수행했는지- 당신이 그들의 일에 대한 생각이 어떠한지- 알기를 원한다. 조직원들은 일을 잘했다고 등을 두드리면서 격려하는 것과 칭찬하는 것에 대해 고맙게 생각한다. 만일 당신이 조직원들에게 그들의 발전에 관한 정보를 제공하면 그들의 독창력과 열정을 고무시킬 것이다. 당신은 그들의 효율성을 향상시키고, 그들의 사기를 증가시킬 것이다.

-박식한 조직원이 더 나은 조직원이다
전체적인 모습을 알고, 자신의 작업이 정확히 어디에 적합한지를 알고, 솔직한 자신의 업무처리 능력을 알고 있는 조직원들은 그렇지 못한 조직원보다 훨씬 나은 인재들이다. 박식한 조직원은 보다 효과적인 조직원이며, 당신과 조직에 대해 긍정적인 태도를 가질 것이다. 그들이 회사의 장기적인 목표를 알고 이해할 때 회사가 무엇을 하고 있으며, 왜 그러한 일들을 추진하는 지 이해할 수 있다. 회사의 미래 목표에 대한 완전한 이해는 그가 자신을 성취하는 데 막대한 도움이 된다.

-루머를 제거하고 충분한 지지를 얻게 될 것이다-
조직원들에게 충분한 정보를 제공하면 그들의 우려와 동요를 일으킬 소지가 있는 부정적인 소문을 제거할 수 있다. 명백한 사실을 말하는 것은 근거 없는 소문과 무의미한 잡담을 그치게 하는 유일한 방법이다. 이러한 행동은 마찰과 오해, 불만, 좌절, 그리고 조직원들 사이에 두려움을 일으킬 수 있는 많은 원인들을 사전에 제거하게 될 것이다.

조직원들에게 가능한 솔직히 많은 정보를 제공함으로써 그들은 리더를 존경하고 신뢰하게 된다. 단순히 정직하게 무엇이 진행되고 있는 지를 알려줌으로써 충분히 가치 있는 커다란 이익을 얻을 수 있는 것이다. 늘 당신이 한 사람에게 마음을 열고 솔직할 때, 올바른 사실을 말할 때 진정한 상호간의 믿음이 시작된다.


인재관리 – 관심은 평등하게, 대우는 차별적으로

출처 휴넷 2005-03-29

우수 인재가 지속적으로 강조되고, 핵심인력의 가치에 대한 연구가 활발해지면서 경영자들이 고심하는 문제는 이른바 저성과 인력과 고성과 인력이 같은 조직 내에서 함께 존재할 때 이들을 어떻게 관리해야 좋을 것인가 하는 것이다. 과거에는 모든 사람들을 차별하지 않고 동등하게 대우하는 것이 도덕적이고 윤리적으로 옳다는 이념이 지배했다. 차등화 되지 않은 칭찬이 조직 전체를 고무시키며 인력들 간에 차별적인 대우를 최소화하는 것이 미덕이었다. 그러나 오늘날의 기업 환경에서는 유능하고 일 잘하는 사람과 그렇지 못한 사람 사이의 차등이 생길 수 밖에 없으며 그에 따라 현명한 차등화가 개인의 성취와 회사의 성취를 향상시킬 것이라는 지배가 보다 지배적인 위치를 차지하게 되었다.

차등화라는 것이 특별한 무언가를 의미하는 것은 아니다. 개개인이 보인 성과에 따라 보상을 차등화하고, 발전기회를 차등화 한다는 의미이다. 그와 같은 차등화에 전제되어야 할 것이 옥석을 가릴 수 있는 엄밀한 인재 평가이다. 과거의 인재평가는 일년에 한 두 번 고작 해야 반나절 동안 회사 내 기업 본부와 인사팀에서 진행되는 것이었으나, 변화된 환경은 인재평가가 각 부서의 작업 현장에서 하루종일 그것도 매일같이 반복될 것을 요구한다. 과거처럼 가능한 후보자 몇 명 만을 대상으로 둔 인재평가나 비밀스럽게 진행되고 폭탄 선언식으로 공개되는 인재평가가 아니라 현직자의 자질을 논하고 각 부서의 인재의 강점과 약점을 파악하여 정확하고 개방된 토론의 결과로 발표되는 인재평가가 되고 있는 것이다.

포춘지에 게재된 한 연구에 따르면 CEO들이 실패하는 가장 큰 요인은 무능한 직원을 다룰 만한 능력이 없다는 것을 지적했다. 이것은 그야말로 ’정신력의 실패’이다. 윤리적인 측면에서도 만일 기업의 성공을 가로막는 사람들에 대해 단호한 결정을 내리지 못해 수많은 우수 인력들이 떠나가게 한다면 그것이야 말로 이것은 기업 전체를 위험에 처하게 하는 행위인 것이다. 인재관리를 하는데 있어서 요구되는 도덕성은 바로 ‘인재와의 전쟁에서 앞서 나가지 못한다면, 당신이 바로 그 전쟁의 희생자가 될 것이라는 점’ 이것이다


일이 아닌 시간을 관리하라

출처 휴넷 2005-03-30

기업에서 가장 구속이 심한 자원은 바로 당신의 시간이다. 다른 자원은 어떻게 해서든 구하거나 만들어낼 수 있지만 시간은 더 이상 얻거나 인위적으로 만들어 낼 수 없다. 모든 사람이 알다시피 하루의 시간은 24시간으로 제한되어 있기 때문이다.

따라서 일은 무한하지만 시간은 유한하기 때문에 생산적이 되기 위해서는 일이 아닌 시간을 관리해야 한다. 이제 스스로에게 던질 질문은 “이제 무슨 일을 하지?” 가 아니라 “어떻게 시간을 보내지?”일 것이다.

누구나 모든 일을 처리할 수 없을 만큼 시간에 쫓긴 경험이 있을 것이다. 당연하다. 모든 일을 처리할 수 있을 정도로 충분한 시간을 지닌 사람은 아무도 없고, 앞으로도 없을 것이다. 그러나 보통 말하는 이상으로 활용할 수 있는 시간은 엄청나게 많다. 시간을 슬기롭게 관리하면 살아오면서 지금껏 한번도 사용하지 않는 생산적인 시간을 발견할 수 있게 된다.

그러기 위해서는 시간이 실질적으로 어디로 흘러 들어가는지 그 방향을 자세하게 살피는 것이 급선무다. 주기적으로 시간을 추적하고 어디에 오랜 시간이 쓰이는가를 분석하라. 제일 중요한 일에 시간을 보내고 있는가? 만일 그렇지 않다면 충분히 시간관리에 전력을 다하지 않은 것이다.

강제력으로라도 전력을 기울일 수 있는 확실한 방법은 우선 일을 적게 하는 것이다. 분주하게 산 사람으로 손꼽히는 윈스턴 처칠은 그림을 그리고 벽돌을 쌓은 후 애완동물에게 먹이를 주고 사교생활을 즐기다가 오후 11시가 되어서야 가장 중요한 일에 전력을 기울였다고 한다. 사실 중요한 것은 얼마나 일에 오랜 시간을 일에 투여 했는가 가 아니라 얼마나 집중적으로 해야 할 중요한 일들을 우선 순위에 맞춰 끝냈느냐라는 사실을 잊지말자.


자신만의 리더십을 만들자

출처 휴넷 2005-03-25
최고 경영자의 경영 스타일의 기업 전체의 성격을 좌지우지한다는 것은 익히 알려진 사실이고 좋던 나쁘던 이것이 바로 최고 경영자가 전 직원의 행동 양식에 영향을 미치는 이유이다. 그렇다면 최고경영자는 누구나 할 것 없이 천편 일률적인 리더십 유형을 지니고 있는가? 그렇지 않다. 리더십은 자신만의 고유한 개성을 드러내는 것이기 때문이다.

효율적인 리더십의 유형은 굉장히 다양하다. 뛰어난 리더들 가운데에는 수줍음을 잘 타고 과묵한 사람이 있는가 하면 직설적이고 사교적인 사람도 있고, 과장되고 충동적인가 하면 철두철미한 사람, 나이를 먹어 경험이 풍부하고 현명한 사람, 젊어서 모험심이 강한 사람, 말하기를 좋아하는가 하면 사람들 앞에 서는 것을 몹시 싫어하는 사람, 카리스마가 넘치는 가 하면 전혀 그렇지 못한 사람도 있다.

세계를 움직이는 리더들을 자세히 살펴보면 그 유형이 얼마나 다양한지 알 수 있다. 나긋나긋하고 부드러운 말투를 사용한 마하트마 간디, 우울하면서도 사려 깊은 에이브러험 링컨, 무시무시한 불독 같은 윈스턴 처칠, 철의 여인이라 불려졌던 단호하고 완고한 마거릿 대처. 이들은 모두 각양각색의 리더십을 지녔음에도 불구하고 저마다 매우 효과적으로 휘하의 사람들을 이끌었다.

자신만의 스타일을 가꿔라. 자신에게 맞지 않는 사람이 되려고 하거나 맞지않는 스타일에 맞추려고 애쓰지 말라. 자신의 고유한 개성과 스타일과 어울리지 않는 리더십은 자신 내부에서 적응에 실패하기 때문에 다른 사람들에게 효과적인 설득과 화합을 이끌어내기 어렵다. 사실 다른 사람을 닮으려고 애쓰는 것은 어려운 일이 아니다. 그러나 효율적인 리더십은 자기 자신 내부에서부터 발전하는 법이며, 전적으로 자신에게 달려있다. 당신 자신 외에는 어느 누구도 당신과 같은 리더십을 갖을 수 없음을 잊지 말자.


참다운 리더는 어떠한 사람인가?

출처 휴넷 2005-03-21
오늘은 리더십의 역할이 어느 때보다도 강조되고 있는 요즘 참다운 리더의 특성을 저그 지글러의 '사람을 다루는 기술'이라는 책을 통해 소개하려고 합니다.


참다운 리더는 어떤 사람인가?

당신이 아무리 화려한 경력이 있고 기술적으로 뛰어나고 영리하다고 해도, 남들이 당신에게 자발적으로 협력해주지 않는다면 당신은 결코 효율적인 리더가 될 수 없다. 예를 들어 당신이 협조를 강요할 수 있는 사람의 수를 한번 세어보자. 사장은 당신 상사이므로 제외한다. 또 당신과 동등한 지위에 있는 사람에게 협조를 강요할 수는 없다. 그렇다고 부하직원의 불만이나 고충을 해결해주지도 않고 협조를 강요할 수는 없을 것이다.

오히려 당신에게 항상 동의만 하는 부하직원은 경계해야 한다. 그런 부하직원은 자질이 부족하거나, 스스로 생각하는 능력이 떨어지거나 아님 두 가지 경우 모두에 해당될 수도 있다. 협력이란 당신이 원하는 것을 그대로 남이 따르도록 하는 것이 아니다. 당신이 원하는 바를 남들도 스스로 원하도록 만드는 기술이 협력이다. ‘스스로 원한다’는 이 말에 많은 차이가 있다.

일반적으로 진정한 협력은 일정 기간 이상 지속되어 온 어떤 감정적 동조에 기반 한다. 남들과 대립하기 보다는 그들과 함께 일하고 그들의 깊은 감정까지 이해하는 지도자의 책임과 기회, 그것에 달린 것이다. 그렇다면 다른 사람들의 협조를 얻어내는 몇 가지 기초적인 규칙들은 무엇일까? 이러한 규칙들은 참다운 리더가 지닌 특성과 일치한다.

1. 자기가 모든 것을 다 가진 사람이 아니라는 것을 아는 사람, 그런 사람이 예민하고 유능한 지도자이다.
2. 활동적인 지도자는 의견이 서로 일치하는 사람들끼리는 좋은 사이로 지낼 수 있고 함께 일할 수 있다는 것을 알고 있는 사람이다. 진정한 리더십이란 사이 좋게 지내면서 함께 일하는 것, 의견이 일치되지 않는 이들로부터도 최대의 생산을 이끌어내는 기술이다.
3. 효율적인 지도자는 타인의 입장에서 사물을 바라보는 능력이 뛰어난 사람이다. 협조를 강요하지 않고, 협조를 함으로써 얻어질 이익을 납득시키는 사람이다.
4. 조직적인 지도자는 자신의 일을 신중하게 도모하여 자신의 아이디어가 가장 잘 받아들여 질 수 있는 시간과 장소를 선택, 간단명료하게 제시한다.
5. 성공적인 지도자는 다른 사람의 의견이 언제나 부분적으로는 옳다는 것을 인정하면서 이야기하는 사람이다. 그런 사람은 편견 없이 자신의 아이디어를 제시하여 다른 사람이 열린 마음으로 협조할 수 있도록 유도한다.

존 록펠러는 다음과 같이 말했다. “나는 이 세상에서 다른 어떤 능력을 가진 사람보다도 사람을 다루는 능력이 있는 이에게 더 많은 봉급을 지불 할 것이다.” 다른 이들이 나 자신의 리더십과 경영을 원하도록 만들고 싶다면, 록펠러가 한 말처럼 사람을 다루는 기술자가 될 필요가 있다.



의미있는 고객에게 집중하라

출처 휴넷 2005-03-15
기업들은 종종 ‘고객은 왕’이라며 열광적으로 북새통을 떤다. 그리고 스스로를 ‘고객 지향적’이라고 자화 자찬 한다. 그들이 말하는 고객이란 대개의 경우 무차별적인 모든 고객을 일컫는다. 이처럼 모든 고객을 잠재고객으로 생각하는 경향은 호황기 때 나타나는 전형적인 현상이다. 말하자면 어떤 희생을 치르더라도 무조건 시장을 확장하고 보는 저돌적 공격 성향의 전형적인 예인 것이다.

지금까지 고객관계관리(CRM)와 고객 세분화를 목적으로 하는 기술들은 수도 없이 쏟아져 나와있다. 그렇지만 문제는 분석도구를 필요 이상으로 맹신하는 사람들이 많다는 사실이다. 통신 회사들은 자주 서비스 업체를 바꾸는 신규 고객들에게 더 많은 보너스를 주는 것으로 유명하지만 높은 충성도를 유지하며 꾸준히 남아있는 고객에 대해서는 상대적으로 무관심한 전략을 고수한다. 기업들은 흔히 신규 고객을 유치하기 위하여 기존 고객과의 관계를 유지, 발전시키는 것보다 열배 이상의 비용을 지출한다고 한다.

이제 더 이상 시장 점유율 그 자체를 추구하는 것은 전적으로 잘못된 전략이다. 그 이유는 간단하다. 바로 모든 고객이 똑 같은 가치를 가지고 있지는 않기 때문이다. 모든 고객이 회사를 위해 같은 돈을 쓰지는 않는다. 기업의 목표는 필연적으로 수익성에 집중되어야 한다. 그러므로 고객 1인당 수익에 초점을 최적화 하면, 모든 고객들에 대해 같은 비용을 지출한다는 것은 전혀 합리적이지 못하다는 결론을 얻을 수 있다. 같은 고객이라도 경영활동에 보다 중요한 의미를 가진 사람들이 있으며 그 같은 고객을 구분하여 별도로 그룹화할 필요성이 있는 것이다.

고객을 어떻게 세분화하고 어떤 집단에게 얼마의 비용을 투자하느냐를 결정하는 것은 단순한 기술적 차원에서 결정할 수 있는 일은 아니며 이같은 사실은 고객 세분화에 관한 업무를 수행하는 당사자들도 이미 인지하고 있는 사실이다. 도구가 아무리 좋아도 그 도구를 사용하는 사람의 손을 능가할 수 없듯이, 기술적이고 도구적인 차원의 고객 세분화 대신 정성적이고 깊이 있는 고객 선별화 작업이 그 어느 때보다 요구된다.


창조적 조직의 특징

출처 휴넷 2005-03-06

창조적 조직이란 무엇인가?

창조적 조직을 정의하면, ‘창조적 소산을 만들어내는 조직, 또는 그 조직 내에서 개인 또는 집단이 창조성의 개발을 촉진하는 조직’ 이라고 할 수 있다. 일반적으로 창조적 조직은 창조적 의욕이 왕성하고, 발상이 자유롭고, 아이디어의 실현이 용이하다. 창조적 조직의 특징으로는 다음의 4가지를 들 수 있다.

(1) 일시적이다
창조적 조적은 적응력이 있어 상황의 변화에 따라 곧바로 변화하고 적응할 수 있는 조직이다. 예를 들면, 프로젝트 팀과 같이 연구 개발이라고 하는 목표 아래 다방면의 전문가가 모여서, 하나의 일에 집중하여 임무를 달성하고 난 다음 바로 팀을 해체하는 ‘일시성’을 지닌다. 그리고 그러한 전문가는 새로운 다른 문제를 해결하기 위해서 또 다른 전문가 팀을 만든다. 즉 이동성이 높은 그룹이 기술의 진보를 촉진하게 되는 것이다.

(2) 개방적이다
창조적 조직에서는 필요한 정보가 자유롭게 얻어진다. 즉, 커뮤니케이션이 잘 이루어지고 있다. 그래서 구성원이 필요에 따라 자유롭게 교체될 수 있다는 것이 특징이다.

(3) 일에 대한 참여 의식이 높다
창조적 조직에서는 구성원이 일에 적극적, 주체적으로 참여하고 조직이 달성한 일에 대해서는 자신이 달성한 것처럼 만족한다. 즉 구성원이 일의 생산성을 높여 창조성을 실현하는 것을 통해 스스로의 달성동기가 성취되고, 일에 보람을 느낄 수 있는 것이다. 그러기 위해서는 기업 조직이 확실한 목표를 가질 것, 그래서 구성원들이 달성의 수단을 자유롭게 선택하고 계획하고 실현에 참가할 수 있는 것이 중요하다.

(4) 소집단이 핵심이 된다
매우 큰 집단보다는 소집단에서 창조활동이 활발하게 일어날 가능성이 높다. 소집단이 핵이 되어서 개인의 창조성을 개발할 수 있게 하고, 집단의 창조활동을 용이하게 한다는 것이 수많은 연구결과 확인되고 있다.

창조성이란 일반적으로 새로운 가치가 있는 것, 또는 아이디어를 만들어 내는 능력으로 여겨진다. 이와 같은 창조성을 창조적 사고력으로 본다면, 창조적 사고력은 상상과 사고의 양쪽 기능을 모두 가지고 있는 것이라고 하겠다. 창조성은 조직원 개인의 독특한 성향에 의해 발생될 수도 있지만, 그보다 조직 전체의 관점에서 적극적이고 활발한 의사소통과 소집단의 활성화, 참여의식의 고취 등의 방안으로 충분히 육성가능하다는 점에서 조직차원의 관리가 요구된다.


사람을 다루는 기술

출처 휴넷 2005-03-03

조사에 따르면 기술의 숙련도, 전문적인 수련과정과 지식 등은 직업을 얻고 그 분야에서 성공하는 데 있어서 15%의 비중만을 차지하며, 나머지 85%는 사람을 다루는 숙련도-사람을 효과적으로 관리할 수 있는 능력-에 달려있다고 한다.

지그 지글러와 짐 새비지는 <사람을 다루는 기술(원저: Top performance)>에서 자기 자신과 사람들의 능력을 최대한 개발하는 방법을 제시하면서 훌륭한 리더란 누구인지와, 상사나, 동료, 부하관계 속에서 인간관계를 증진시키는 구체적인 방법을 쉬운 예시로 설명해준다. 오늘은 이 책의 내용 중 저자가 제시한 최고 실적을 위한 경영의 공식 한토막을 소개하고자 한다.


-최고 실적을 위한 경영의 공식-

1. 기회가 있을 때마다 정직하게 그리고 마음을 담아서 감사를 표시하라. 다른 사람으로 하여금 그들 자신이 중요한 사람으로 느끼도록 만들어라.
2. 비판하지 말고, 저주하지 말며, 불평하지 말라.
3. 당신의 자존심보다 더 중요한 것은 당신의 실적이다.
4. 완전무결을 위해서 일하지 말고, 발전을 위해서 일하라.
5. 문제위주의 사람이 되지말고, 해결위주의 사람이 되어라.
6. 중요한 순서를 정해서 책임을 완수하고 시간을 투자하라. 무작정 노력하는 것 만으로는 통하지 않는다. 좋은 결과를 낳는 것이 중요하다.
7. 책임을 완수하고, 빈틈없이 해내어라. 그렇게 되기 위해서는 수많은 시행착오와 훈련이 필요하다.
8. 당신의 단점을 인정하고 받아들여라.
9. 점검표(check list)를 만들어 수시로 점검하라.
10. 당신의 사람들이 어떤 일을 잘 해낼 때에는 그에게 감사와 격려를 표현하라.


관리자의 자리는 단순히 남들보다 일을 더 잘해내는 사람만은 아니다. 다른 사람으로 하여금 그들의 일을 더 잘해내도록 만들어내는 사람이 바로 진정한 관리자이자 리더인 것이다. 위에 제시한 원칙들을 하나씩 실천해 나간다면 어느새 기업과 조직사회에 활력을 불어넣는 존재인 자신을 발견하게 될 것이다.